保险业转型升级大趋势下，保险公司如何实现运营

银保监会公布的保险业经营数据显示，2020年上半年财产险业务实现保费收入6207亿元，同比增长5.33%，增幅较去年同期下降2.96%。这与疫情冲击和经济下行有关，也与财产保险业逐步由高速增长阶段转向高质量发展阶段有关。

在财产保险业迈向高质量发展的新征程上，银保监会适时出台《推动财产保险业高质量发展三年行动方案（2020-2022年）》（下简称“方案”），力争用三年时间实现行业转型发展、服务国民经济和社会民生能力稳步增强、对外开放水平和国际影响力不断提升。

值得注意的是，为加快行业转型升级，方案从险种结构、发展动能、功能作用三个维度综合部署，以推动形成结构合理、动能充沛、功能完备的财产保险市场体系。

1、险种结构：从以车险为主向车险、非车险发展并重转变

2020年上半年，车险保费收入4082亿元，在财险总保费中占据65.76%保险转型升级的五大趋势；责任险、农业保险、保证保险、企财险等非车险则共计约占三分之一。与此同时，上半年车险保费增长率已跌至2.92%，相比增长21.75%的农业保险、增长14.32%的责任险俨然失去财险增速贡献的主力军地位。

此前，车险作为第一大险种，一直是财险业高速增长的“扛把子”；不少财险公司对车险的高度依赖，也造就保险转型升级的五大趋势了财险行业的险种结构失调情况。而合理的险种结构对于险企规避经营风险、持续健康发展而言至关重要；放眼国际保险市场，保险市场强的标志之一也是险种之间的联系和比例按照社会效益和经济效益相结合的原则形成合理结构。这便是方案提出“向车险、非车险并重转变”的原因所在。

这将引导财险企业向非车险倾斜，一方面持续优化非车险业务存量结构，另一方面努力开发推广新险种，以充分满足其保险转型升级的五大趋势他财产保障需求，为社会财产提供全方位、多层次的保险保障。这还将改变财险行业的粗放经营模式，扭转车险市场中愈演愈烈的价格战窘境，推动非车险市场迈出百花齐放的步伐。相信财险企业跳出车险舒适圈，也必将迎来广阔的市场空间。

2、发展动能：从销售驱动向产品服务驱动转型

此前在保险深度与保险密度两大目标的指引下，我国财险行业长期奉行以销售为驱动的发展思路。这是我国稳居全球第二大保险市场的原因之一，却也是财险行业向高质量发展转变的挑战之一。

在销售驱动的传统模式下，财险公司尤其依赖“人海战术”的销售模式。而伴随着保险业务人员的高速流动，财险产品的纷繁复杂也塑造了“先销售，再服务”、“重销售，轻服务”的业务模式，甚至诱发了保险销售过程中的误导和欺骗消费者现象。

事实上，在销售过程中，财产保险不仅是一纸合同，更是合同所规定的保险保障、契约保全、防灾减损等服务。为改变“重保费规模，轻服务质量”的发展模式，方案紧抓创新驱动这一推动高质量发展的关键，着力推动财产保险向服务驱动转型。

对于保险业务人员而言，需摒弃“保险是卖出去的，不是买进来”的销售思维；对于财险企业而言，一方面应强化服务观念和服务管理、优化服务手段和服务产品，另一方面亦可基于长尾效应开发产品线，为消费者提供多元服务。

3、功能作用：从传统经济补偿向风险管理和增值服务升级

经济补偿是财产保险的基本职能，这赋予其以经济“减震器”和社会“稳定器”的功能作用。为更好发挥这两大功能作用，方案着眼长远，提出向风险管理和增值服务升级的高质量发展方向。

方案以“坚持回归风险保障”为基本原则，一方面提出到2022年财产保险公司风险综合评级均在B类以上、财产保险成为企业风险管理和居民风险保障的重要手段、突出风险得到有效化解处置的总体目标，另一方面从加快再保险市场、防范化解风险等方面部署，更好发挥保险这一市场经济下风险管理基本手段的功能作用。

方案还着力引导财险公司开发增值服务，助力产品服务驱动财险行业发展。具体而言，财险公司可提供风险咨询、绿色理赔通道、事故垫付等增值服务，如航意险可安排机场贵宾室，旅意险可增加旅行救援、高铁贵宾室等服务，车险可提供道路救援、车辆安全检测等增值服务。

当前，风险管理能力和增值服务水平正日益成为财险企业的核心竞争能力，也必将在方案的指引下加速成为财险行业高质量发展的“软实力”，协同资本、财务、投资等“硬实力”推动财险行业健康持续发展。

在迈向高质量发展的道路上，财险业迫切需要转型升级。随着险种结构从以车险为主向车险、非车险并重发展转变，发展动能从销售驱动向产品服务驱动转型，功能作用从传统经济补偿向风险管理和增值服务升级，财险业高质量发展的动力和活力也将涌现，结构合理、功能完备、治理科学、竞争有序的财险市场更是不再遥远。

保险行业的发展现状和未来趋势是怎样的？

引言:现如今，越来越多人都希望自己在生活中能有所保障，而这也进一步促进人们对保险追求，用买保险来让自己生活有所保障。正是因为大多数人有这种想法，所以才更好促进了保险行业不断得到发展。同时，保险行业也受到很多人也吸引很多人进行加入。那么保险行业发展现状和未来趋势是怎样，下面，就让小编来带大家了解一下。

一、保险发展历史简介保险

保险顾名思义就是对人们在日常生活起到保障作用，而保险在世界上发展历史已有很长时间，通过保险不断经过发展，也让保险行业发展繁荣，而保险主要是投保人与保险人两者之间关系，投保人一旦发生什么问题，保险人就会对其进行赔偿，从而减轻投保人生活压力，让越来越多人能够得到保障。

二、保险行业发展现状

随着保险行业不断得到发展，现在保险行业已经发展比较完善。而每年保险公司都会推出新型保险产品，而这些保险产品所保险范围也在不断增大，让越来越多人买保险可以受到很多保障。而现如今保险行业发展更加繁荣，也吸引了越来越多人在选择就业时而选择保险行业，从而能更进一步提高自己收入水平，进而提高自己生活质量，保险这个行业也成为了现今社会比较流行行业之一。

三、保险行业未来发展趋势

越来越多人认识到保险这个行业是一个非常有利行业，所以在未来可能不仅只有现如今几家大的保险公司，而会出现很多其他新兴公司来加入保险这个行业。随着科学技术不断得到发展，想必在未来，保险行业也会与互联网技术紧密连接在一起，以此来帮助更多人进行保险购买，提高保险行业办事效率。

如何看待保险行业的现状和未来的发展趋势？

相信你问这个问题是因为安邦集团的事件吧。

首先，保监会对安邦保险集团的接管表明在大陆，无论是国企还是民企，只要你违规，监管部门一样进行处罚；

其次，对于这次接管安邦，也是给其他的保险公司进行警示作用，而且震慑力度很大；接着，这次的接管不仅仅是保监会一家，而是“一行三会一局”共同成立工作组接管，意味着安邦在全球范围的产品业务的接管和整改，涉及面也囊括了目前金融的各个方面，包括银行，证券，保险和外汇；

最后，该事件也表明国家会严格执行2017年中央经济工作会议内容：“稳中求进工作总基调”，对于那些激进的，违规的业务下重手，下狠手处罚，使其不该再次跨越红线，稳定金融秩序，使国家经济良性发展。

因此保险行业未来的发展趋势肯定会是良好的，证明国家是会对保险业负责的。

保险行业在中国绝对是个朝阳行业、好行业，正在进入上升周期。未来的发展趋势将不可限量。

中国保险无论是密度还是深度都低于世界平均水平，相对于发达国家还差距很大。国家已经在政策法规上大力支持了，将社保这一块保障让给了我们自己，国民风险意识也逐渐加强，重疾、意外、养老越来越引起关注，社保、商保相结合已经成为一个趋势。

庞大的人口规模，老龄化趋势，国民较高的储蓄率，终身福利系统的瓦解，投资环境也大大改善，政策法规的支持，使保险发展势头很猛，竞争越来越激烈，适者生存吧。

—— 以下数据及分析均来自于前瞻产业研究院 《中国保险行业市场前瞻与投资规划分析报告》。

2020年，一场突如其来的疫情，让处在不确定中的人们意识到保险在应对突发情况，增加生活中抗风险能力中的作用。险企人好战术已成过去，传统依靠代理人规模优势业务经营的模式已经远远不能满足用户需求，各大险企纷纷减员。与此同时，拥有高度便捷性和灵活性的保险 科技 应用迅速发力用户投保参保等流程，疫情之下各家传统保险公司朝数字化加速转型。

通过数字化与互联网等 科技 的加持，传统保险公司正在进行结构上的重塑，其中成本结构将发生翻天覆地的变化，重复性工作的人力将会被 科技 替代，互联网的加入为保险公司拓宽了获客的渠道，降低了获客的成本，同时也在一定程度上降低了运营上的成本，目前头部险企的技术投入费用逐年增加，旨在加速数字化进程，重构成本结构，争取在费差上拔得头筹。

保险行业主要上市公司： 中国平安(601318),中国人保(601319),新华保险(601336),中国太平(00966.HK)、中国人寿(601628)等。

1、人海战术已成过去式，疫情加速险企减员

1992年友邦的进入给中国保险业带来了代理人制度，形成了中国当前主流的金字塔代理人架构，这种制度在被引入各家保险公司后，促使展业过程中的销售费用划分、奖惩等制度逐渐固化，形成了当前各家公司的”基本法“。

根据对中国保险发展 历史 的梳理结果，这种金子塔式的代理人制度实际上在2005年才逐步稳定，并成为保险公司保费收入的支撑力量，在中国保险发展早期，保险代理人数量决定了保险保费收入，增员是各险企必不可少之举。

各险企在未转型之前，都在大量地增员，扩大代理人团队，尤其是2015年代理人资格考试取消，代理人数量从2014年325万人增至2019年912万人，但2015年后人力增长放缓，2020年代理人增速甚至出现7.6%的负增长，这是2012年来首次负增长，可见人海战术边际效应递减，非高净值客户业务的代理人的缺陷逐渐暴露。各大险企从“数量增长”向“质量增长”转变，注重提高人均产能。人海战术最终将成为过去式。

从保险公司细分来看，不同的代理人增员幅度均出现不同程度的放缓，根据部分头部险企的公开资料，目前头部险企有淡化开门红以及提高代理人质量(缓增员)的趋势，2018年至2020年，中国平安、中国太保以及中国太平的代理人数量都出现不同程度的下降，中国平安的代理人由2018年的142万人降为2020年的105万人，仅3年间下降26.1%，可见减员的力度之大。

2、传统核心系统已无法满足当前需要，疫情倒逼保险业数字化加速转型

传统核心系统已经逐渐无法满足当前的业务开展需求，业务流程在大数据时代开始逐渐面向客户需求进行转变;由于传统险企的产品开发周期较长且险企在运营过程中业务繁杂，接触到的数据量非常庞大，这也给传统险企的核心系统带来了高负荷，高频数据的处理逐渐变得力不从心，导致险企在运营过程中信息交换率低，共享效率低，为业务的发展拖后腿。因此传统险企的核心系统需在互联网流量的基础上顺应业务需求的变化、实现产品多样化，优化用户体验。

2020年，一场突如其来的疫情，让处在不确定中的人们意识到保险在应对突发情况，增加生活中抗风险能力中的作用。但受到疫情期间需要居家隔离以及复工遥遥无期等影响，代理人展业困难，客户难以触及等问题开始困扰传统的险企，这在一定程度上倒逼这些 科技 较为落后的险企加速转型。

围绕移动端的数字用户的全旅程、全渠道、全场景等立体式的服务形式也将最大程度挖掘用户价值。2020年以来尤其是线下服务受限期间，保险服务领域数字用户规模不断上升，月度活跃用户触及 历史 最大值达到4756.5万人。

从保险服务领域APP的用户活跃度、行业渗透率来看，新兴互联网保险领域具有较大的发展潜力。其中，众安保险等头部的互联网保险公司的优势更加凸显。2020年10月，众安保险以232.5万活跃用户规模居首，同时在保险服务行业渗透率最高，高达5.3%。

而2020年的“双11”，各保险公司也将APP作为营销服务的主战场，而众安保险在活动期间日活用户高峰时达到82.7万人，投保用户数同比增长247%。

从整个保险服务领域APP活跃用户度来看，平安、国寿、太保、众安、人保处于保险服务领域第一阵营，对应保险服务APP的月度总活跃用户超过100万人。

3、保险 科技 极大优化了保险用户的体验

疫情之下各家传统保险公司加速保险 科技 布局，保险 科技 渗透至产品设计、销售、投保核保、理赔等多个环节用户参保核保和核赔流程被大大缩短，极大优化了保险用户的体验。

其中，产品设计方面，保险 科技 可以实现精准差异化定价。如车险收集驾驶习惯大数据，准确评估驾驶人员的驾驶行为风险等级，从而确定不同的保费级别，提升风险定价能力;

渠道方面，通过大数据、人工智能作为主要技术，对客户进行360度精准画像，实现客户群精准定位，武装代理人技能，提供定制化保险方案。

投保与核保环节，实现流程智能化，电子保单与自动核保的应用帮助降本增效;理赔与售后，通过人工智能及大数据技术，保险公司可以显著提高理赔效率、实现理赔反欺诈、提升客户体验。

4、数字化升级驱动保险企业实现降本增效

高成本一直是保险公司无法避开的一个痛点，保险行业在一定程度上属于人员密集型的行业，我国的险企人力成本大约在总成本中占比30%;其次是保险公司的渠道支出费用高昂，代理人的佣金较高以及中介的分销渠道佣金率高在一定程度上也导致保险公司的运营成本飙升;最后便是险企自身的风控环节，操作性风险例如外部的欺诈导致的理赔也让风控薄弱的险企雪上加霜。

从降低成本的角度来看，数字化的转型在某种程度上可以替代一些内勤不必要且重复性较高的工作，节约人力成本并且提高险企内部的运作效率;其次，代理人通过数字化等 科技 的加持，人均产能也会有上升的空间，相对成本也会下降，险企借助数字化转型也能将渠道运营做得更加专业，优化流程与业务结构，大幅提高运营效率;在风控上通过大数据的分析及时识别潜在的风险，做到事前预警。

5、营销端创新是最有价值的方向

营销成本是除赔付成本为最大的成本，无论是发展的初期还是成熟期，销售环节永远是险企的命脉，业务能力强者恒强，各险企在销售端投入的成本非常高昂。2019年，人寿险的销售成本是除赔付支出外的最大成本项，销售成本高达814亿人民币，占已赚保费的14.53%，高昂的销售成本导致险企盈利能力下降，打平收益率上升，对资产端造成压力。

对于财产险来说，该现象更为明显，近年来，财产险的竞争逐渐加剧，价格战愈演愈烈。2019年财险的销售成本也是除赔付支出外的最大成本项，2019年财产险的销售成本为779亿人民币，占已赚保费的20.47%。

由此可见，对财险和寿险而言，销售成本仍是除赔付支出外最大的成本项。因此在险企通往实现降本增效，获得持续的产品能力的道路上，数字化的重要性不言而喻。

6、险企 科技 投入持续加码，行业转型升级加速

另一方面，新兴 科技 的加持，在政策的支持下，国内的险企纷纷积极地着手发展信息技术的创新，各险企加大对保险 科技 以及公司IT的投入。

通过银保监会发布的公开数据来看：2020年主要保险机构信息 科技 的直接投入为356.2亿元，相较2018年的268亿元有较大幅度的提升，保险 科技 在保费收入中占比也逐年提升说明险企对 科技 的投入在不断地重视，反过来，原保费收入也由2018年的3.8万亿元提高到了2020年的4.53万亿元，在数字化转型方面取得了积极的成效。保险机构技术升级步入高速增长阶段，互联网保险渠道的险企加大 科技 的投入，向数字化更进一步，加速了整个行业的进步。

转型五大趋势 保险运营升级的套路有哪些

当今中国保险市场正在经历深刻变化，对保险企业的后端运营提出越来越大的挑战。从企业外部环境来看，客户行为需求正在发生变化，尤其进入互联网时代，保险消费者对便捷、融合、信息一致化、一体化的服务需求正在逐步增加，挑战保险公司的服务能力。

同时新技术层出不穷，如云计算、大数据、物联网等，这些技术蕴含着巨大的潜力，让企业效率获得进一步提升成为可能，如何有效运用新技术提升企业效能成为企业亟待研究的问题。而从企业内部环境看，受市场与政策影响，保险公司承保和投资两端的利润正在受到挤压，如何降低成本维持利润决定着企业能否长期存活。而伴随业务规模扩大、业务结构不断调整，企业快速创新的需求也在不断增加，后端运营的工作量和复杂度不断上升，考验着企业的综合运营能力。

总结来说，客户行为的改变，新技术的发展，利润压力与结构调整都对保险公司后端运营提出了越来越高的要求。在这样的背景下，一个具有竞争力的保险企业必须拥有卓越的运营能力，实现三大目标：客户体验一致便捷、运营成本效率有效优化、运营质量风险有效防范。

当前全球保险运营转型呈现五大趋势

运营模式解决的是“怎么做”的问题，从界面、交付、到管理。为实现卓越运营的目标，全球保险企业正在积极寻找运营变革的途径，以客户为中心，实现一致化、便捷化、共享化、价值化。目前正经历五方面调整和转变：

1、以客户为中心的端到端视角弥补传统服务范围小、客户理念不足的缺陷

传统企业受制于职能部门与条线、条线与条线间的隔离，客户服务理念格局有限，往往只能提供有限范围内固定的服务，如简单的作业服务和客服。尽管各条线秉持“不出错”的准则，但从全流程角度看，不乏存在断点造成客户体验缺失。

为满足客户需求，提升客户体验，保险公司需要以客户为中心，从原本小范围有限服务，转换为以客户需求为导向，全盘统筹管理。以全球领先保险集团安联保险为例，通过将原本三条业务条线独立运营的业务条线模式转变为整合前端获客与后端运营的共享协同模式，将三大业务条线融合并配套建立客户统筹管理机制，最终实现向端到端的客户视角的转型。在此过程中，该企业建立起一套由客户需求牵引服务的机制，包括建立客户需求聆听机制、客户需求统筹管理机制、以客户为中心的指导原则以及运营日常管理监督和优化机制，支持成功转型。

2、提供一致的客户界面，杜绝传统客户信息分散、服务标准不一致的问题

提升客户体验，同时便于内部管理，保险企业还需要做到统一客户界面，实行数据的扎口管理。传统保险企业尽管各业务条线、各渠道或多或少掌握着客户信息，但受制于技术不足、跨条线融合欠佳等局限，这些信息之间并未实现有效互通，客户一旦跨渠道，高品质服务难以衔接，客户体验受到影响。因此，为客户提供统一一致的客户界面以及标准化的服务至关重要。

统一一致的客户界面包含两层含义，首先，企业需要给客户提供统一的服务信息知识，包括产品类型、产品条款、业务办理渠道及流程等知识性信息，确保多个渠道对同一类问题的回答口径一致。其次，企业需要给客户提供统一的客户信息数据，包括客户个人信息、购买记录、沟通记录等，确保多个渠道对客户信息的共享实时同步，体现服务连贯性。

实现统一一致的客户界面，企业首先需要从内部打通渠道间的隔离，其次建立统一的数据标准，包括数据口径、统计方法等，再者必须做到不同渠道请求数据的数据源要一致，确保多渠道拥有统一的数据目录。

3、简化流程，依托新技术使运营智能化，代替传统复杂的流程

简化流程是保险公司发挥“集约化”效果的必由之路，传统流程多以现场、纸质、层层授权为基础，流程前后台交互繁多。以产险代理人渠道理赔流程为例，传统流程中仅授权这一项就要涉及保险代理人与后台运营的多次往返。如果企业能够将单证授权等操作步骤集中处理，那么优化后的流程能够使前后台分工清晰，多次交互改为一次完成，使成本下降、效率提升。

利用新技术使运营智能化也已成为保险企业提升运营能力的关键趋势。某日本领先寿险与医疗险公司将人工智能（AI）光学字符识别（OCR）技术运用到客户信业务获取、保单管理与理赔管理流程中，同时运用机器人流程自动化（RPA）于审批流程中，提升智能化运营水平。如今，新技术已经覆盖了该企业60%的运营业务，带来了约20%的运营成本下降。

4、最大程度地实现专业化共享，弹性调度，扭转传统模式下资源分散的局面

如今，中国很多领先金融机构的运营版图正在日渐拓展，在此背景下，更好地共享资源成为发展的关键一步。有效共享资源能够帮助企业高效控制并利用客户数据，便于最大限度地发掘客户潜力，为新业务奠定坚实基础，为老业务提供生根条件，并最大限度地集中调配资源，有效提高资源利用效率。

再以全球领先保险公司安联保险为例，为实现专业化共享与弹性调度，建立了统一的需求接受界面和任务分发平台，实现作业扎口管理，把控客户数据，同时集中分配，集约化工作，提高企业资源的利用率。

5、运营要向产品化和专业化过渡，改变传统成本中心的设置

保险企业随着内部管控系统的发展与业务的推进，运营不应当仅仅扮演成本中心的角色，对运营的价值管理应成为常态。在此趋势下，运营部门将成为向内外部客户提供专业服务的供应商。

实现运营的价值具体可以通过如下三种途径实现：首先，运营部门可以整合内外部资源，成为保险公司信息资源中心；其次，可以从对内服务转向同时服务于内外部客户，将服务产品化，完成从成本中心向利润中心的转变；再者，可以区别于销售部门，拥有自己的收费方式和专有品牌，提供有偿服务。

卓越运营转型势在必行，多业务条线的全球保险集团早已构建了集团运营板块，确保统筹协调和资源共享。中国的保险公司应该及时参考上述方向转变传统运营观念，构建更低成本更高效率的理赔体系。

中国保险公司如何实现运营升级？

理念既已转变，那实践中保险公司应当尽快采取哪些举措？我们建议首先要明确运营优化的目标。运营转型是个持续不断的过程，其转型的动因主要来自于对商业模式的演化。在商业模式日新月异的今天，保险公司需要不断思考运营转变，设定在客户体验、成本效率和质量风控方面的新目标。常见的量化目标主要是客户满意度的提升、综合成本优化和风险差错率的降低。在不同的发展阶段，有效平衡三项目标之间的优先级尤为重要。

在目标明确的前提下，以客户为中心，从如下四大方面做起：界面统筹、流程精益、资源共享、透明管理。

1、界面统筹

客户界面指向客户提供服务的渠道的物理存在，包括电话中心、移动APP或微信、门店、业务员等。客户界面统筹、信息互通共享是卓越运营转型成功与否的核心点，保险公司应当予以足够的重视。当前，尽管很多保险公司构建了线下线上多元化的客户服务界面，但各界面功能定位、相互的引流和支撑、以及界面建设的统筹规划仍需思考。

BCG的保险客户调研显示，未来客户对于线上界面的接受程度更深，超过一半的客户愿意通过线上平台完成各项活动。基于此，我们认为移动端除信息推送外，将承载更多服务功能，增加客户粘性，而其他界面将辅助移动端更好完成各种复杂的活动。然而目前多数保险公司存在移动端多而杂的现象，各个业务单位快速推出、缺乏协同。一些不成功的APP或微信公众账号也没有及时退出，给客户造成了困扰。

如何优化统一现有的客户服务界面？如何统筹规划即将开发的界面？我们建议保险公司建立“五大机制”，同时聚焦“两大关注点”。

A、五大机制

产品体系：即在开发移动产品前，保险公司需预先明确移动应用需形成哪些分类？同时不同产品之间的关系是什么？构建产品体系作为准绳。

需求准入和退出机制：保险公司对移动生态体系的愿景和实现顺序需要有明确规划，做到有所为、有所不为。开发过程中，企业可以允许权限范围内各专业子公司或职能部门依据需求开发移动产品，但同时也要设立相应的退出机制，设定产品效果验收的时间节点，对效果难以达标的产品尽快停止开发以防止不必要的投入。

质量控制机制：保险公司应当从内容、功能、易用性、界面设计等维度把控产品质量，塑造卓越用户体验。该机制也可以作为退出机制的重要参考。

资源配置机制：保险公司需要在开发、分发、运维的资源投入上形成合力，避免重复投入造成资源浪费。

部门协作机制：在问题和新需求出现时，各条线、各部门应当建立高效协作机制，这种机制必须打破部门间的隔阂，从而实现快速响应和迭代。

B、两个关注点

移动应用开发能力：开发能力是决定被开发产品质量的关键因素，因此保险公司需要时刻关注当前开发过程运用哪些领先的开发理念和工具。同时，界面的简洁、操作简易、后台系统高效是移动端被接受的基础。

移动应用推广运营能力：提高用户量以及使用频度对提升移动产品的使用活跃度至关重要。因此产品在开发和后期迭代过程中，保险公司需要时刻思考如何提高移动应用的客户流量和易频率。其中积分体系的设立也有助于移动界面的推广。举例而言，澳洲的QANTAS ASSURE与澳洲航空联合推出积分计划，其移动健康管理平台通过积分激励良好的健康行为，并将积分作为价值返还给客户，同时帮助客户寻找最合适的保险产品。

2、流程精益

流程优化主要有六大手段：第一，流程是不是简化了？第二，流程是不是标准化了？第三，哪些流程环节可以通过集中化实现效率提升和成本节约？第四，哪些操作能外包？第五，部分流程环节是不是可以应用更多的数字化和自动化手段，甚至是应用机器人（RPA）、人工智能（AI）等先进技术？第六，管理是不是可以更加优化，减少不必要的资源投入？德国安联是流程创新的典范，在过去的10年中启用NPS监控客户体验，为流程优化输入需求，并不断地通过端到端的精益化流程优化机制，实现流程创新。整个公司通过这方面的努力，达到了约15-20%的成本节约。

3、资源共享

资源集约共享是指通过资源组合方式的优化和资源投入的统筹安排，提高营运体系的整体效能。通过共享，降低成本，提升效率，同时提升客户体验。随着科技水平的提升，资源共享已不再局限于集团层面物理中心的建设，通过云平台建设，可以实现逻辑上的集约。

资源云平台的定义：基于网络，以按需求、易拓展的方式，实现共享式运营服务的平台模式。对客户而言，这个平台能够带来一致的体验；对于公司而言，这个平台能够确保资源的灵活调配，提升效率；对于企业员工而言，这个平台能够精准撮合，最大化发挥员工能力，提升技能。

虽然在保险运营领域，“云运营”的概念还未广泛落地，但在其他行业早就有成熟应用。以滴滴为例，资源调度平台帮助撮合乘客和司机达成交易，同时通过后台时间、GPS定位等数据跟踪分析乘客群体用车规律，进而为司机群体服务，该平台同时也是管理平台，协助管理车队和司机。由此可见，需求统筹、精准撮合、闭环管理是云平台运转的核心特点。

BCG项目经验显示，许多保险公司在资源共享方面均存在多个机会：界面、责任相同的作业、简单的基础作业服务和客户社区都可以进行跨条线共享，推动卓越运营。

4、管理透明

运营工作容易“毁于细节”，科学、精细、透明化的管理是运营安身立命的基础。当前的运营指标体系旨在服务考核，主要在较为宏观的层面上反映工作结果，从数量上透明反映运营工作效率这方面仍不够。搭建运营价值管理体系，需要从运营目标出发、以价值驱动为导向，将效率、质量、风控、服务、重点项目等核心运营指标层层分解，并将不同层级的指标体系与运营各管理层级（集团、子公司、分公司、中支）和管理单位（运营管理相关部门、后台中心等）的权责范围对应，形成逻辑严密、覆盖全面、以数字为基础的价值管理体系。价值管理体系的形成是运营从成本中心向价值中心过渡的基础，没有这个基础就谈价值创造有些过早。

数据质量直接影响价值管理的有效性，因此运营价值管理体系的搭建需要建立明确的运营数据的收集和分享机制。目前国内保险公司普遍面临数据质量治理问题，包括各分公司或部门数据口径不一致、参数设置缺乏统一标准及单一负责人、数据在系统里未形成“可采集点”、大量人手处理导致数据滞后等。未来要提升运营数据质量，需要从治理及技术两个方面着手。

在治理上，运营数据的来源往往涉及多个条线及部门（运营、人力资源、财务、各业务条线等），需要成立跨条线数据管理工作组对运营相关数据进行梳理，并委任各“数据类别”的负责人，由负责人牵头统一“数据类别”的定义、计算方法、获取路径。在系统上，根据数据负责人的要求，进行重点运营数据的自动化，包括更新、采集与报表；数据库从各个生产系统剥离，整合为中央运营数据平台，减少重合。

除了以上的四大方面外，我们认为建立快速敏捷的运营优化体制至关重要，通过敏捷性项目组的方式确保运营随着商业模式的转变而快速转变，通过专业化分工实现运营的稳定，形成“双速机制”，在变革和维稳中找到平衡点。

运营优化是持久战，我们坚信具有良好运营体系的保险公司将日益显示出其竞争优势。

关于保险转型升级的五大趋势和保险发展的趋势的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。