商业银行普惠金融考核实施建议
作者银行绩效考核最佳实践研究所高级研究员顾玲玲摘要
商业银行高质量发展的内在要求及金融服务实体经济的政策导向内外因素，促使商业银行将普惠金融作为业务发展的重要战略。本文分析了商业银行实施普惠金融及实施主要策略及面临的挑战，在此基础上，对其绩效考核的实施提出相关建议，以供商业银行普惠金融业务开展及其绩效考核体系建设参考。
关键词
高质量发展；普惠金融；绩效考核
一、普惠金融的概念及意义
(一)普惠金融概念
普惠金融，是指立足机会平等要求和商业可持续原则，以可负担的成本为有金融服务需求的社会各阶层和群体提供适当、有效的金融服务。2005年被联合国首次提及，其重点的服务对象包括小微企业、农民、城镇低收入人群等弱势群体。从普惠金融的定义及相关实践经验来看，普惠金融具有如表1-1所示的特点。
表1-1普惠金融的特点
(二)普惠金融是商业银行贯彻落实国家政策的客观要求
2016年国务院印发《推进普惠金融发展规划（2016—2020年）》。作为我国首个发展普惠金融的国家级战略规划，确立了推进普惠金融发展的指导思想、基本原则和发展目标，从普惠金融服务机构、产品创新、基础设施、法律法规和教育宣传等方面提出了系列政策措施和保障手段，对推进普惠金融实施、加强领导协调、试点示范工程等方面做出了相关安排。自此后。2019年举行的第十一届陆家嘴论坛（2019）上，中国银行保险监督管理委员会普惠金融部主任李均锋在“支持民营企业与中小微企业发展——普惠金融主战场”全体大会上透露，银保监会正在着手制定下一步中国普惠金融发展规划（2021-2030）。2017年、2018年由中国人民银行发布当年度普惠金融指标分析报告，2019年、2020年则由银保监会、人民银行两部门发布当年度普惠金融发展报告。财政部2019年也发布了《普惠金融发展专项资金管理办法》（财金〔2019〕96号）及具体各地区绩效指标目标要求及管理要求，中央一号文连续多年也提及及倡导发展普惠金融，促进金融可持续发展，支持乡村振兴建设、实体经济发展。各级地方政府及金融机构也纷纷出台相关办法，以引导和支持本地区金融机构普惠金融的建设及实施。
从以上背景来看，普惠金融已成为“国家战略”，致力于解决金融领域发展不平衡不充分的矛盾。提高和改进广大乡村地区的金融基础建设，提高金融覆盖率，可得性和便利性，乡村振兴建设离不开普惠金融的支持；提高广大中小微企业的融资可得性及便利性，促进中小微企业的持续创新及发展，服务实体经济发展。
(三)普惠金融是商业银行转型发展，高质量发展的现实要求
当前国家经济进入高质量发展的推动期，要求金融要为实体经济服务。金融机构要转变经营战略和方向，创新金融工具，扩展金融服务对实体经济的覆盖面和渗透率，实现产业与金融的有效结合，推动实体经济发展。发展普惠金融，是商业银行转型发展实现高质量、可持续发展的现实要求。
商业银行的可持续发展依赖于商业银行持续的盈利能力、风控能力、客户服务能力及创新能力、科技能力等，各个能力之间相互作用，良好的业务结构、产品结构、客户结构是保障商业银行持续盈利的基础。以往的商业银行客户以大中型客户为主，优势在于这些客户抗风险能力强，银行的贷款安全性高，但劣势在于银行的议价能力较弱，且客户价格敏感度高。优质的大中型企业都是从小做大的，优质的普惠客户培育也是银行大中型企业客户的获客渠道之一。普惠客户群体贷款额度低，行业分散，因此不易形成系统性风险，贷款资产质量稳定且可控。商业银行要持续的发展普惠金融业务，满足不同客户群体的需求，提高客户服务能力，就需要不断的创新产品、服务场景、服务模式等，同时结合大数据、云计算、人工智能的科技技术，发展数字普惠金融。
商业银行自身高质量发展需要实施实施普惠金融，反过来，普惠金融的发展对商业银行技术创新、服务创新及管理创新也有重要的推动作用，相辅相成。
二、商业银行实施普惠金融业务的策略及面临的挑战
2020年发布的《中国普惠金融创新报告》指出我国普惠金融发展呈现的四个特点，包括：银行保险机构是普惠金融发展的主力军，数字普惠金融已成为当前普惠金融发展的主流；非银行金融机构积极践行普惠金融战略，发展普惠金融的过程中越来越重视金融消费者权益保护。同时也指出，我国普惠金融发展仍然面临诸多问题与挑战：普惠金融服务地区和机构发展不均衡，小微企业和弱势群体融资难、融资贵的问题突出，金融资源向经济发达地区、城市地区集中的特征明显；农村金融仍是我国金融体系中最薄弱的环节；直接融资市场发展相对滞后，政策性金融机构功能未完全发挥，金融基础设施建设有待加强；普惠金融的商业可持续性有待提高等。
整体而言，将我国商业银行普惠金融实施策略及当前面临的挑战总结如下：
(一)普惠金融实施策略
从普惠金融的特点及政策要求来看，结合各家商业银行的实际运行情况，目前商业银行普惠金融发展主要采取的措施有：
组织架构层面，建立专门的组织开展普惠金融相关业务，履行相关职责。譬如很多商业银行成立普惠金融部，以普惠金融客户、零售客户、小微企业客户等为主要客群开展产品创新、业务营销及服务等工作。在网点层面，强化网点转型、优化网点布局及渠道创新，譬如开设社区银行网点，根据客户群体设立主题银行等，丰富线上渠道建设，拓宽服务和应用场景，进一步提升长尾客户的服务能力，提升整体客户服务满意度和体验感，提高金融覆盖率和易获得性。同时，借助大数据、云计算等技术，丰富客户画像、营销模型及风控模型，实施数字普惠，提高获客率、转化率和价值客户精准识别率，进一步提升精准营销及风险管理水平，获得经营利润。在专业人才队伍方面，吸收和培养小微、零售专业营销人才、科技人才、数据分析人才、风险管理人才等，支撑业务转型。在考核激励方面，按照普惠金融发展导向设置相应的考核指标，对相应主体实施考核，进行有效激励。
(二)普惠金融实施面临的挑战
政策的引导和监管的驱使，促使各商业银行积极推行普惠金融，但从普惠金融的性质来看，商业银行需要在社会责任与商业银行的商业性之间寻找平衡，且普惠金融的实施效果好坏，还与政策、金融环境、金融基础设施建设等紧密相关。因此，商业银行的普惠金融实施也面临一些挑战。
市场竞争激烈。在政策的引导下，大行纷纷下沉，加入普惠金融市场的抢夺大战。大行具备产品体系丰富、获客渠道广泛、科技力量强大、抗风险能力强、资金实力雄厚等优势，迅速占得一席之地的同时，也对广大中小商业银行普惠金融的实施带来挑战。
效益挑战。普惠金融有“普”和“惠”的特点，商业银行是商业性组织，需要持续的利润创造，普惠金融的实施需要商业银行作出让利和牺牲，平衡好社会责任和商业利益之间的关系，既要有效履行社会责任，同时也要兼顾企业自身股东、员工的利益。
自身能力的挑战。普惠所面向的对象群体范围广，不同群体需求不同，有效的客户服务就需要商业银行能够具备丰富的渠道平台及专业的服务队伍，能够为客户提供便利的服务入口；掌握全面的客户信息，包括交易信息、社交信息、行为信息等，专业的风控能力，丰富的产品体系，实现“以客户为中心”的营销服务。总体而言对商业银行自身的客户吸收及挖潜能力、风险识别能力、客户管理能力、数据分析能力、运营保障及支撑能力、人员队伍的专业能力提出了更高的要求。
可持续服务内生动力的挑战。可持续的内生动力是支撑商业银行普惠金融持续发展的基本保障。面对内外部的挑战，如何运用有效的激励机制，激发并保持商业银行普惠金融服务的内生动力，上到战略布局、资源配置、经营导向，下到经营目标下达、考核任务分配、考核指标制定、考核结果分配等，需要有一整套全面完整的体系，来支撑内生动力的打造。
三、普惠金融下的考核体系建设建议
普惠金融的实施是商业银行可持续的重点工作。绩效考核机制的建设及有效实施不仅为商业银行普惠金融的实施落地指明方向、提供激励保障，也为普惠金融实施的持续改进和优化，及其与组织管理、人力资源管理、战略管理、客户管理等的有效协同及改进起到推动作用，是支撑商业银行可持续普惠金融服务内生动力打造的有效手段。在普惠金融的自身特性及当前实施现状下，对于商业银行普惠金融考核体系的建设提供以下建议。
(一)强调顶层设计，系统性规划
普惠金融业务的发展是商业银行可持续发展的必然路径，因此商业银行需要将其作为“战略”规划内容进行顶层设计，相应的绩效管理体系的规划也需要对接战略，实施战略性的普惠金融绩效管理体系。绩效管理体系的设计，在理念方面需要结合普惠金融理念，突出普惠金融的战略定位，客户“小而散”、业务“普及惠”的特点。在制度体系建设层面，考核内容要结合客户群体定位、服务产品配置、实施策略布局、经营目标等设定相应的考核指标、评价标准等，结合普惠金融实施的组织、人员架构体系确定考核对象，匹配合适的考核方法及结果应用规则，从而起到有效激励的作用。管理体系层面，结合全行整体考核组织体系及普惠金融架构体系，确定普惠金融条线考核组织体系，并明确组织流程、职责分工等，实施全流程绩效管理，与业务经营分析会相结合，分析实施情况，为策略实施改进提供依据。同时对相应的绩效管理系统进行更新完善，支撑考核实施的有效落地。此外，客户的培育及业务的可持续发展都是一个长周期的过程，具体实施是需要短中长期相结合，对各个阶段的目标导向予以明确，并系统性规划好绩效管理与计划预算管理、人力资源管理、营销管理等方面的协同。
(二)考核导向设置要关注五个平衡
01
政策监管与自身发展战略平衡
现阶段我国商业银行普惠金融的实施，政策驱动因素大于市场驱动，商业银行作为市场经济的重要主体之一，普惠金融的实施要关注到政策及监管的内容。在绩效考核体系设计中，需要对接政策及监管导向要求，一方面，考核导向要积极响应并满足政策及监管要求，可以免受相关的处罚及负面评价，同时也可以享受到相应的政策红利，为银行的整体发展，获得更多的政府资源、社会资源支持。另一方面，也要对接自身的发展战略，突出重点，系统性布局，保障自身的可持续发展。
02
规模与效益的平衡
普惠金融顾名思义要“惠”，必将影响银行的盈利能力，银行需要在商业性、市场性与政策性之间进行有效平衡，扎实落实普惠金融政策的同时，保障自身盈利的稳定性。利率市场化推进使得利差持续收窄的情况下，商业银行需要通过提升产品的定价能力、风控能力，及提高整体的资源利用率、运营效率等方式来保障盈利性。在普惠金融考核导向中，需要平衡好“规模”与“效益”的关系，既要市场份额又要单位效益，只要规模不要利润对商业银行的盈利性会带来冲击，只要利润不要规模不利于可持续发展。在规模与效益找到合理平衡点的同时，需要系统性规划，促进规模与效益之间形成可持续的良性的转化能力，譬如在客户维度，纳入对客户的产品覆盖率、价值客户占比、客户结构等指标的考核，在产品维度，考核产品创新数、产品结构、产品的价值贡献等指标，在评价标准方面，引入与行业、标杆银行的对比等方式，更有效评估普惠金融业务的效益性。
03
产品结构平衡，形成业务的良性循环
利差始终是商业银行收入的主要来源，信贷业务的有效开展是商业银行获得稳定收入的基本保障，有效的信贷业务开展需要源源不断的资金支持。因此商业银行应该在业务策略实施上，存贷款业务一起抓，资金供给及需求两端的业务拓展需要“两手抓，两手都要硬”，做好有效的资产负债配置组合，既能有效促进业务发展及良性循环，有效满足不同客户的需求，管控风险，又能获得持续的盈利。考核上就要以此为导向，对不同的部门、岗位、产品匹配不同的考核指标和评价标准。譬如对计划财务部门可以考核FTP内部资金定价，对各经营机构考核FTP模拟利润，既能考核产品结构化后的盈利能力，也能促进绩效考核公平，公平衡量价值创造。
04
客户数量与质量平衡，保障良性的客户结构
兼顾客户数量与质量，保持良性合理的客户结构，是业务稳定及持续的基础。一方面，庞大的客户基础是普惠金融覆盖率的基本要求，同时，也为更优质客户的转化提供土壤。其次，基于客户结构分层分类管理的精准营销，能持续对客户进行挖潜，持续提升客户价值，实现客户管理、营销管理的精细化，提升资源配置效率。针对不同类型的客群、不同阶段的产品设置不同的考核导向重点。基础客户群、潜在价值客群以数量规模为导向，优质客户以进一步提升质量为导向，高价值客户则以综合效益为导向。
05
线上线下渠道建设，提高客户满意度
随着移动互联的发展和不断渗透，消费者已经培育了良好的移动使用习惯，对于商业银行而言，提高客户的满意度、服务的可得性，需要线上线下渠道齐建设，丰富获客渠道及服务场景。考核中要关注渠道的开发及运营，尤其是在金融科技发展、数字化转型背景下，要着力关注线上渠道，同时从客户需求的角度出发，关注线上、线下渠道的有效融合。
(三)组织运营
01
考核资源分配要与战略有效衔接
普惠金融业务作为战略发展业务，就需要在考核资源分配上进行统筹考虑。考核资源分配与战略有效衔接，才能支撑保障战略落地。在具体实施中，计划预算要与战略对接，绩效考核要与计划预算一致，才能保障战略从导向到资源配置的一致，以保障有效落地。
02
做好普惠理念宣传，丰富激励体系
相较于传统的公司业务，小微、零售等普惠业务业务量大，额度低。在传统的以额度、利息收入为导向的考核指引下，实施小微、零售等普惠业务的利润考核并不能真正有效地评价业务的价值。因此就需要做好普惠理念宣传，让员工转变业务理念，积极主动“做小做散”。同时丰富激励体系，公平考核，兼顾工作量与效益，进一步激发积极性。
IPC小微信贷技术之团队建设——绩效考核办法调整与优化
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小微信贷项目合作到2006年9月，已经进行了10个月，业务有了新的变化。
这种变化从外部看，业务在市场上逐渐升温，客户逐渐接受业务，开始相信银行真能够给个体户放贷款了。持续营销，持续放贷，市场有了反馈与认可，小微信贷业务申请量逐渐增加。
从内部讲，小微信贷产品更加丰富了。由单一的微小贷款业务，发展成了快速贷款和小额贷款三类业务并驾齐驱。小微信贷团队岗位，除信贷员、后台岗位外，还增加了主管岗位，形成了一个完整的支行团队管理架构。
业务发展的变化，信贷员能力增强，绩效考核办法当然也要随之调整优化。
一是发放贷款笔数梯档变化，微小贷款业务变化由7档调整为5档。
梯档阶梯由原来的1-4笔，5笔，6-9笔，10-15笔，16-20笔，21-25笔，25笔以上，调整成为1-3笔，4-5笔，6-9笔，10-14笔，15笔以上。在单笔奖励金额方面，除基础任务档外，也分别提升至80元、120元，150元，200元。这个调整大大提升了信贷员平均发放贷款档次的奖励标准。也因此促进了信贷员的业绩发放，保障信贷员的绩效收入。
二是区分产品，增加了新产品的奖励标准。根据产品难易程度与操作流程不同，不同贷款产品，设定了不同的奖励标准。
快速贷款主要针对5万元以下简单的贸易型客户，尽职调查简单，操作流程从简，所以较标准的微小贷款奖励标准低，发放5-7笔时，每笔奖励50元；当发放到8-14笔时，每笔贷款奖励90元；当发放15-20笔贷款时，每笔贷款奖励120元；当发放到20笔以上时，每笔贷款奖励150元。
小额贷款一般金额较大，分析时间较长，流程相对复杂，所以奖励标准较微小贷款的奖励标准要高，最低奖励标准120元/笔，6笔以上奖励300元/笔。
以此激发信贷员开拓不同类型的业务种类，丰富产品，积累风控经验。
三是信贷队伍逐渐壮大，增加了主管岗位。第二套办法里对主管岗位的绩效进行了设计。根据主管职责，业务主管的绩效考核指标与支行贷款发放笔数、支行管理的贷款组合数量、支行微小贷款余额、支行培训的信贷员人数及支行完成贷款计划情况直接挂钩。
三个变化，也还有三个不变。不变的是对逾期贷款的提醒与处罚，还有对维护贷款的激励，对客户忠诚度的持续引导。
至此，小微信贷员的绩效工资由单一的信贷员和单一的微小贷款奖励，丰富成“小微+后台+主管”多岗位，“标准微贷+快速贷款+小额贷款”多产品兼顾的、适合当时业务发展阶段的绩效考核办法。
第二套绩效考核办法的优化调整奠定小微信贷管理的绩效考核基础，也使绩效考核管理走上了正轨。建立了公平透明的绩效奖惩标准，为信贷员工作指明了方向，最重要的是让基层看到了总行会根据市场与业务发展及信贷员能力水平定制绩效考核办法，这极大地提振了信贷员的信心，解决了后顾之忧。树立了总部的权威，为长久促进业务发展起到了不可替代的作用。
激励机制的作用无论是在企业中发展中，还是在业务线的持续促进中，都起着至关重要的作用。而如何根据发展阶段，定期调整优化则是一项长抓不懈的工作，这是一件很有意思的技术活。
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确山农商银行：推行全员营销 促进贷款投放
河南经济报记者杨磊通讯员马爱国
确山农商银行针对小微企业、农村经营实体和城乡居民贷款需求“小、短、频、急”的特点和专业信贷部门力量不足的问题，建立全员营销贷款工作机制，有效促进了贷款投放。截至5月末，该行累计投放各项贷款8571笔32.04亿元，其中专业信贷部门员工营销贷款7203笔28.96亿元，其他员工营销1368笔3.08亿元。
提高站位，明确目标。该行以满足经济社会发展和人民群众金融服务需求为目标，以小额信贷投放为重点，以全员营销贷款为抓手，以上门服务为途径，努力拓宽普惠信贷服务覆盖面，确保全年净增信贷客户2500户、净增信贷资金2.5亿元以上。
压实责任，严格考核。制定信贷部门和全员营销贷款考核办法，将全年贷款营销任务按月、季度分解到各部门、营业网点和干部员工实行贷款营销业绩与绩效工资挂钩，月末考核、季末统算，对完成和超额完成任务的单位和个人分别给予表彰和奖励，对未完成任务的给予批评并扣发挂钩绩效工资对在贷款营销中弄虚作假、玩数字游戏的，除收回奖励外，对相关责任人给予严肃处理。
优化机制，激发活力。通过完善信贷人员选拔培养、职级待遇、尽职免责和奖惩激励机制，配齐配强专业信贷队伍把从事信贷业务经历作为选拔任用中层管理岗位的必要条件把贷款营销业绩、贷款质量与干部员工职级升降、岗位调整、评优评先、薪酬分配紧密结合起来。以实绩论英雄、让实干者得实惠的导向，有效激发出干部员工营销贷款的内生动力，许多同志放弃节假日休息，白天早出晚归，顶烈日冒风雨，进企业进门店进乡村开展贷款营销，夜晚加班加点整理资料，呈现出争先恐后比学赶超的竞赛氛围。
