走活清收“五步棋”破解资产“不良局”

今年以来，广西贺州桂东农村合作银行针对不良资产难以处置，严重影响该行改制转型发展的局面，树立“向不良资产要效益”经营理念，多措并举，集中力量推进不良贷款清收处置。采取不同的清收处置方法，做到软硬兼施，调动一切资源，从组织上保障，在考核上完善，在问责上从严，在清收上创新，通过现金清收、续贷重组、司法清收、呆账核销等方式，下好不良资产清收“五步棋”，全面破解不良资产困局，取得良好的效果。截至4月末，桂东农村合作银行不良贷款余额为49156.61万元，比年初下降5521.84万元，不良贷款率为3.38%，比年初下降0.25个百分点。比年度不良率控制额3.63%低0.25个百分点。累计清收处置存量不良贷款15581万元，完成全年任务的67.74%。其中现金清收不良贷款8659.45万元，占比55.58%，现金清收比例在广西91家农合机构排名第三。高风险贷款余额10024万元，比年初下降8830万元，完成全年压降任务的89.81%。

党建引领健全组织保清收

年初，桂东农村合作银行党委把处置化解不良贷款作为各项工作的重中之重，厘清思路，健全组织保障清收工作集中处置，成立改制化险党支部，从党委层面强化对清收处置督促，有效引领不良资产清收处置，充分发挥党组织在清收处置不良贷款中示范引领作用。党支部党员由基层工作经验丰富、有专业特长的8名党员组成。配足配强清收队伍，提升清收专业处置能力。同时设立新的职能部门——资产保全部，承担全行“处置不良资产，减缓风险暴露，减少贷款损失，资产质量结构调整”的业务职能，资产保全部作为全行不良贷款清收处置的专业部门，负责全行不良贷款清收处置工作的总规划、总推进；确定不良资产化解处置方案。从组织上强化对不良贷款清收处置的领导，保障不良贷款清收处置工作高效运转。

完善考核强化问责严清收

为调动全辖的清收处置不良贷款的积极性，桂东农村合作银行从制度上完善考核办法，提升清收质效。一是制定清收处置方案。该行制定《广西贺州桂东农村合作银行2022年不良资产清收处置方案》，对存量不良贷款实施清单式管理，及时制定年度处置目标，分门别类，把存量不良贷款分为“难，较难、极难”三类，把清收处置任务落实到部门、到基层支行、清收个人。二是制定专项考核激励机制。制定《广西贺州桂东农村合作银行2022年不良贷款清收考核办法》，明确考核任务和考核标准，按照处置不良贷款的三个类别，“控总量，压存量”，基层支行不良贷款压降实行按月考核，按月通报，按月计付绩效。把具体的清收处置目标落实到清收个人，对清收个人给予清收处置计价奖励；对在不良清收处置中表现突出、素质过硬、担当作为的员工重点培养使用，对处置化解不力的责任人员进行问责调岗。该行对2018年以来形成的不良贷款，根据风险成因、岗位责任和损失情况进行问责。问责信贷人员及基层支行负责人100人次，经济处罚共计37560元。

司法联动戮力同心强清收

桂东农村合作银行加强与当地法院的协调沟通，就具体处置清收案件存在的问题推动案件快立、快审、快执、快结，对拒不执行法院生效判决等逃废债行为，实施重点打击，重点推进，桂东农村合作银行起诉广西坤旺林业有限公司借款5000万元一案，胜诉后执行推进缓慢，今年以来，对该公司案件实施重点推进，加强与法院的协调沟通。清除执行障碍，申请执行后于1月底顺利归还清楚该行全部贷款本息，同时，创新传统的网络竞拍，利用淘宝直播平台进行法拍直播，5月9日，该行联合贺州市中级人民法院对一个清收处置项目——摩尔街46套商铺进行法拍直播，直播时长60分钟，累计观看人数超30000人，让拍卖过程在众多网民的围观下进行，加速了财产变现的速度。直播后，就有18名客户到现场考察及咨询这次法拍商铺的详细情况，并达成初步的购买意向。一季度，该行通过司法手段现金清收不良贷款7131.87万元，居广西91家农合机构第2位。

助企纾困雪中送炭暖清收

桂东农村合作银行针对不同的清收目标，对一些确实因疫情影响导致经营不正常的企业，不搞“一刀切”，而是通过增贷化险，续贷重组等方式，继续扶持企业发展，做一个有温度、肯担当的责任银行。广西贺州市富桦林业开发有限公司、广西贺州市鑫森林业开发有限公司这两家公司为关联企业，在桂东农村合作银行分别有贷款余额1199万元和740万元，因疫情影响，这两笔贷款早已进入不良贷款，一时处置未果，桂东农村合作银行通过认真调查研究，在不弱化原有担保情况下，通过合法正常经营实体企业，为其办理贷款重组1939万元，做到不抽贷、不断贷，帮助其渡过难关，继续生产。一年来该行为各类企业办理重组贷款14笔，金额达9778万元。与客户共渡时艰，帮助一大批企业稳定生产经营，既有效化解自身风险，又培养一批忠实客户群体。

以情动人一户一策巧清收

桂东农村合作银行依靠自身力量做好不良贷款清收处置，针对小额农户不良贷款，采取正面宣传教育清收为主，充分发扬农信人“腿勤、手勤、嘴勤”的优良作风，加强对小额农户不良贷款的催收，1994年10月，刘某在桂东农村合作银行借款10000元用于种植，因经营不善，已逾期28年之久，期间经过多次上门催收，刘某均以生活困难为由，一直未归还该行的贷款，2022年初，桂东农村合作银行听说刘某的儿子已毕业在市内一个乡镇上班，就找到刘某的儿子，说明其父亲欠款事由，向他宣传该行的金融政策及失信会带来什么后果。对他晓之以理，动之以情。从正面宣传入手，打动其儿子心理，最后他帮其父亲清偿贷款本息36231元，一笔逾期达28年之久的贷款通过该行坚持不懈的努力，终于清收完毕。一季度，桂东农村合作银行共收回陈年老账35笔，本息222731元。

通讯员：桂东农村合作银行邹俊峰

独家｜荣获理事长专项奖“特级嘉奖”的这家银行，特在何处？

银行的本质是经营风险，与不良贷款“博弈”是经营常规动作。但敢于充分暴露居高不下的不良率并成功将其消化，无疑需要更大的勇气和智慧。既要有自我革命的信念，更要有爬坡过坎的策略，方能逢山开路、遇水搭桥，重新闯出一条生路。而这，就是内蒙古察右前旗农商银行五年间成功脱困化险的真实经历。

2016~2020年，从改制仅两年便迅速滑入高风险机构行列，到提前两年达成脱困化险目标，察右前旗农商银行实现了“以时间换空间，用发展破困局”。截至2022年8月末，全行不良率控制在4.94%，拨备覆盖率达152.95%，主要经营指标稳中有进、进中向好，荣获内蒙古区联社理事长专项奖“特级嘉奖”。透过不良率大幅压降的惊人蜕变，记者探寻察右前旗农商银行的自我革命之路。

活下去才有未来

“高风险行社化解，先要活下去才有未来。”回想起当初全行主动暴露风险、直面压力的艰难时刻，察右前旗农商银行党委书记、董事长郭晋东感慨道。

“活下去”怎么理解？“一定要保证盈利能力，确保收益跟得上全行脱困化险的需要，确保各项收入能够满足人员工资、运营成本和计提各类减值准备。”在郭晋东看来，银行经营的基本要求是确保资金的安全性、流动性和盈利性，经营的核心就是协调这三者的关系。察右前旗农商银行脱困化险任务艰巨，必须摸清风险底数，认清外部环境，因地制宜寻找增加收入、处置风险的办法。

“活下去”的路在哪里？“降低不良率，势必要缩小分子、做大分母。”彼时的察右前旗农商银行选择“不良清收转型，降分子”“信贷业务转型，提分母”两条路寻求生机。

“一定要转变清收理念，打破关于不良资产变现的不切实际预期。”对于不良清收工作，郭晋东提出了“以损失换未来，先脱困后止损”的理念，“农商银行不良贷款和抵债资产底数大多十分复杂，不良资产消化难度相对更大，要有壮士断腕的勇气，以可承受的损失换取未来的发展空间，重点在于提高不良资产处置效率。”

这也是2016年以来全行历任领导班子的共识。大家勇于打破全额现金清收或超值接收抵债资产的预期，本着“先化险、后弥补、及时止损”的原则，不拖延、不观望，积极主动采取多种措施压降不良贷款，带领全行吹响了脱困化险的号角。

除了下功夫清收不良，存量贷款业务脱离主业、结构不合理也是待除的病根。记者了解到，察右前旗农商银行之所以在改制两年后便滑入高风险行社，就是因为曾在改制前后经历发展战略模糊期。股东及高管人员急于扩张、偏重分红，全行将大量资金投放到当时尚且红火的房地产及其上下游行业，就此埋下了经济下行期不良贷款增加、经营风险暴露、风险指标恶化的隐患。

“为了保障持续的盈利能力，新增贷款投放必须把准方向、做好管理。”痛定思痛，察右前旗农商银行重新回到“做农、做小、做精、做散”的经营轨道上，扎实推行“压大放小”的信贷政策。2017年，行里组建了乌兰察布地区农信机构首家微贷服务中心，专营小微贷款。同时加快信贷产品创新，降低贷款利率，优化信贷审批流程，采取总行、支行分级授权模式，给予机构一定额度的贷款审批权限，配套开展“春天行动”“丰收行动”“整村授信”“开门红”“双百万”等营销活动，针对性设计任务考核激励措施。

几年下来，转型成效颇为显著。目前，微贷中心累计发放一百万元以下小微贷款17.57亿元，余额3.27亿元，占比分别为16.35%和13.31%；全行一百万元以下贷款占比逐年提升，结息率保持在96%以上；全行百万元以上贷款占比降至20%。

“合理的信贷结构带来了利息收入的连年增长，为脱困化险提供了坚实的财务保障。这说明，农商银行转型发展过程中的战略定力非常重要，不能盲目，不能什么时髦干什么，要始终坚定做小做散的经营定位不动摇”，郭晋东表示。

不换头脑就换人

“再有智慧的指挥官，也需要勇敢的战士。”亲历察右前旗农商银行的化险历程，郭晋东认为，高风险行社成功化险最难的在于改变人的思想，最根本的在于优化人力资源结构。

“这就好比带兵打仗，最终的成败既要依靠指挥官的指挥，更要依靠战士的冲锋。农商银行改革发展能否成功，关键在人，再好的政策、措施和办法，都需要员工去执行落实。”2016年以来，察右前旗农商银行基于经营发展实际，在选好用好关键岗位干部上掀起了一场深度改革。

一组数据显示出改革的力度：脱困化险五年间，全行中层管理人员平均年龄由43岁下降至36岁，本科及以上学历员工占比由25%提高至66%；2022年4月以来，22个支行行长有50%经历岗位调整。

谈到推进人员队伍改革的决心，郭晋东告诉记者，“员工思想认识到位了，一切规章制度都将内化于心，外化于行，转化为行动的自觉；反过来，如果员工执行力不足，再多战略决策和规章制度都可能形同虚设。此前行内部分干部思想陈旧、态度消极，工作热情不足、积极性不高，缺乏敢闯敢拼、担当负责的劲头，导致脱困化险各项措施效果不佳。为了实现脱困化险并持续巩固发展成果，我们必须对‘掉队’现象零容忍，不换头脑就换人。”

为此，总行党委班子决定让更多敢干、想干、能干的年轻员工走上管理岗位。自2017年起，全行不定期开展岗位竞聘，累计择优选聘中层管理人员44名，业务主管66名，推动管理团队走向年轻化、专业化。随着人力资源结构的进一步优化，全行上下的实干风气越发浓郁。

如此深层次的岗位调整势必触动很多人的利益，甚至引发矛盾冲突，怎么办？“只要是一心为公、没有私心，改革就有底气。我们班子成员反复跟大家讲清楚，脱困化险是关乎全行生死存亡的大事，所有的安排调整都是为了推动业务发展，所有的举措都是为了大家共同的事业。”

担任基层行社高管十余年，郭晋东认为，做通员工的思想工作非常重要，能否构建全行上下一心、没有隔阂的命运共同体，对于县域农商银行的发展影响很大。“高管层要将全行的发展全局、战略目标、现实困难都跟员工讲清讲透，让员工明白机构的发展和自身发展息息相关，从思想上激发员工的积极性。这将是一股很强大的力量。”

2022年，察右前旗农商银行解散了曾在信贷转型中发挥“鲶鱼效应”的微贷服务中心。郭晋东说，“他们的使命已经完成了。当初微贷中心的成员都培养出来了，成长为可以到基层带团队的业务骨干，其中很多人成为支行行长或支行副职，可以将他们的经验传递到各个支行去，真正盘活全行的微贷业务。”

穿越不良生死线

回溯察右前旗农商银行的脱困化险经历，记者发现全行曾在2019~2020年集中处置近60%的不良贷款，一举穿越了不良处置生死线。如此惊人的不良处置成绩背后，一定有着成体系的处置战术。在郭晋东的介绍中，激发农商银行处置动力、加强对外司法联动和抵债资产快速处置是消化不良的三柄利器。

如何激发全行内在的不良处置能力？“我们全行都上阵，从高管层到基层员工，全员发力攻克清收难题。”郭晋东告诉记者。全面分析全行不良贷款构成之后，总行领导班子瞄准了占比较高的百万元以上不良贷款，作为全行脱困化险的主要矛盾来抓。“每名班子成员带头认领任务，做到任务范围内的贷款一户一户亲自盯，笔笔面谈，实地调查，调动内外部可用资源，一户一策清收处置。”由高管层带头啃不良贷款“硬骨头”，截至目前，察右前旗农商银行累计处置化解百万元以上大额不良贷款占全部不良贷款的71.44%。

对于百万元以下不良贷款的清收任务，察右前旗农商银行通过强化不良贷款考核激励机制，逐年下达清收任务，压实基层经营机构和各级员工责任来激发员工的清收积极性。近年来，全行先后制定不良贷款清收处置规划、管理考核等方案制度23项；组织开展了不良贷款“百日清收攻坚战”、集中清收“风暴行动”、不良贷款清收“小指标”、清收处置“利剑行动”等活动；建立客户经理岗位定级与清收成效挂钩，并对应影响个人收入等机制。通过分层督导、上下联动、协同推进，累计处置化解百万元以下小额不良贷款占全部不良贷款的12.63%。

与地方司法、政务机构联系密切，是农商银行经营发展的特有优势，这也在察右前旗农商银行的不良处置工作中发挥了重要作用。“察右前旗当地法院最高峰时一年办理207个农商银行不良处置类案子，相当于除去节假日，每天都在办理农商银行的案子。”在郭晋东看来，司法处置是银行不良资产处置的重要渠道，要想充分发挥该渠道的作用，积极主动地沟通协调是关键，“这既包括和相关政务部门的持续沟通，也涉及和借款人的深度交流。”

近年来，在内蒙古区联社、地方党委政府、各级监管部门的大力支持下，在自治区联社驻乌兰察布市防风险促发展工作指导组的有效指导下，全行积极与当地金融仲裁机构、公证处、法院、公安经侦部门及纪委监委等部门对接。争取开辟司法处置绿色通道和抵押权优先受偿政策，寻求缩短办案时间，确保处置合法，保障银行资金不受损失。对于涉案借款人，郭晋东强调要发挥农商银行的主观能动性，不要机械地依赖司法程序，而要提前做好诉前沟通，避免借款人主观逃避导致的送达难、立案难、评估难、执行难等问题。“对于这样大规模的不良贷款，处置效率很重要。如果和借款人谈得好，借款人配合，处置时间就省出来了。对于高风险行社来说，时间就是生命。”郭晋东如是说。

受宏观经济下行、投资需求疲软影响，抵债资产处置难成为银行不良处置拦路虎，对此，郭晋东想出的办法是“政府化债”。记者了解到，为加快处置持有超2年的抵债资产，缓解减值准备计提压力，稳定核心监管指标，察右前旗农商银行积极与当地政府沟通协商，形成了“金融机构转让抵债资产，政府平台公司分期支付资产转让价款”的资产处置模式。据介绍，目前全行已通过签订政府化债协议处置抵债资产占全部抵债资产的49%，为化解大额风险、避免折价处置损失、换取发展时间提供了支持。

惟其艰难，方显勇毅；惟其磨砺，始得玉成。历经五年攻坚，凝聚历任领导班子和全体干部员工的拼搏奋斗，察右前旗农商银行逐渐走上了良性发展的轨道。关于高风险行社自我革命的回顾临近尾声，对话氛围也从如何化险的紧张低沉转入谋求发展的轻松积极。“我们已经感受了地方经济的复苏，借助这样的契机，沿着当前的思路，再过2~3年我们就可以彻底成为一家健康的银行。”谈到未来，郭晋东露出了自信的笑容。

银行员工违规“倒贷”法院判决银行返还

作者李凤文系中国知名财经评论员

近年来，银行员工违规参与“倒贷”导致的被诉案件时有发生。由于“倒贷”行为在客观上与银行活动有密切关系，加之银行员工参与其中，易使其个人行为与职务行为发生混淆，即便银行与出借方之间不存在合同关系，因银行员工参与其中且银行表面受益等，法院也可能认定员工违规“倒贷”属于职务行为，判令银行承担相应的责任。本文结合案例分析，剖析了银行“倒贷”风险产生的原因，并提出了防控风险的建议。

案例介绍员工参与“倒贷”，银行被诉返还资金

A企业在某支行有3000万元贷款到期，贷款到期前A企业告知该支行无法筹集到还贷资金。为了收回此笔贷款，该支行主管信贷的领导电话通知客户经理宋某，要求帮助A企业联系过桥资金归还到期贷款。在银行客户经理宋某的联系和共同参与下，A企业与安某、薄某协商“倒贷”事宜。

由于安某、薄某对借款不放心，银行客户经理宋某表示保证借款百分之百没问题，用不了几天就能还上。安某、薄某要求将A企业在该支行办理贷款抵押的《土地使用证》和《他项权利证书》交由自己保管后，资金供需双方签订了《过桥资金借款合同》，借款金额3000万元，借款期限为10天。银行客户经理宋某等在担保人处签字，并提交了对借款人因本次借款而产生的全部债务承担不可撤销的无限保证连带责任的声明。《过桥资金借款合同》签订后，三方又签订了《担保借款合同》，银行客户经理宋某等为担保人。

在A企业从某支行再次办理贷款时，因该土地证已在另一家银行办理了贷款抵押，涉嫌重复抵押（后查明，A企业连续多年使用假土地证在该支行进行贷款诈骗，另案处理），某支行以不能办理抵押为由，未能贷款给A企业，导致过桥资金未能按时偿还出借人。于是安某、薄某要求银行返还出借资金，在协商未果的情况下，安某、薄某将某支行、客户经理宋某，连同A企业等一同告上法庭，请求银行、A企业等返还3000万元，并判令连带赔偿经济损失。

法院认为，银行客户经理宋某的行为应认定为代表某支行的行为，此3000万元借款是为了偿还A企业的银行贷款，是为了银行的利益，故宋某的行为应属职务行为，其造成的法律后果应该由所在支行承担。经最高法最终裁定，银行对客户经理宋某的职务行为承担连带清偿责任，返还A企业在安某、薄某处的借款3000万元，及以此为基数，自借款之日起按照中国人民银行同期贷款利率计算利息至判决生效之日止的损失。

原因分析内部管理不到位，贷款风险隐患突出

目前，“倒贷”已成为一些银行机构人为调整贷款占用形态，掩盖不良贷款的一种手段，有的银行放松职工管理，使员工充当资金掮客，参与“倒贷”，从中获利。银行违规“倒贷”存在较大的信贷风险。

（一）“三查”不到位，违规“倒贷”风险隐患突出。贷款“三查”是防范信贷风险的重要手段，对于“倒贷”来说也不例外。但有的银行贷前调查不认真、不细致，甚至是走形式，对相应手续是否合法完备审查不严格，贷后检查不及时、不到位，未能及时发现贷款存在的问题等，埋下风险隐患。尤其是在“倒贷”时，一些银行机构往往疏于各环节审查，风险隐患突出。此案例中，A企业已连续4年使用假土地证进行贷款和“倒贷”，如果首贷时银行有一个环节能够严格把关，就不会出现贷款诈骗问题。退一步讲，如果“倒贷”时不麻痹大意，也能够及时发现贷款管理存在的漏洞，并及早采取措施进行风险化解，避免更大损失。

（二）经营压力以及绩效考核的不科学，致使基层机构违规“倒贷”问题突出。目前，压降不良贷款，保持较高的信贷资产质量已成为基层行经营的重负，并且不良贷款余额及不良贷款率考核在基层银行机构绩效考核中占有相当比重。一旦不良贷款余额增加、不良率上升，不仅基层员工收入将受到较大影响，同时相关人员还将面临问责的压力，提职晋升也会受限。因此，“倒贷”已成为一些银行机构掩盖不良贷款的重要手段。

（三）员工管理不到位，一些员工参与民间借贷。“倒贷”需要外部资金的参与，由于一些借款企业很难找到大额资金，一些小贷公司及企业老板便盯上银行高管及客户经理，与银行员工勾结为企业提供高息“倒贷”资金从中获利。由于银行业务量巨大，很难监督每个员工的每一笔贷款，只能对整体业务设置监控流程，对信贷管理人员和经办人员缺乏及时有效的监管。同时，由于银行对一些员工行为失察，在内部监管不到位的情况下，有的银行员工禁不住利益的诱惑或出于绩效考核的压力，有章不循、违规操作，违反员工管理规定，充当资金掮客，参与民间借贷。

应对措施加强贷款“三查”，强化员工管理

银行应从多方面采取措施，杜绝“倒贷”风险的产生。

一是加强信贷全过程风险识别，杜绝违规“倒贷”。银行要严格落实贷款“三查”，强化贷前、贷中、贷后各环节的监控，把好贷前调查关、贷时审查关、贷后检查关，确保企业提供的各种资料真实准确完整，为贷款安全奠定基础。银行要充分利用好地方政府搭建的企业信用信息平台，运用大数据、云计算等互联网技术，加强对信贷信息的处理加工，为借款人精准画像，提高信贷决策的科学性。有关企业到期贷款归还问题，监管部门已作出明确要求，银行可根据企业经营实际情况开展续贷、展期、重组等，以缓解企业资金紧张局面。杜绝违规“倒贷”问题的发生，避免加大企业融资成本，减轻企业负担。

二是完善绩效考核办法，落实尽职免责要求。各银行机构要根据地方经济发展实际和银行经营管理需要，科学制定绩效考核办法，合理设定不良贷款考核指标和权重。同时，要落实好尽职免责要求，对符合免责条件的要予以免责，降低基层机构以及客户经理的信贷管理压力，提高其信贷投放的积极性、主动性。对于通过各种手段掩盖不良贷款的，要予以严厉查处和问责处理，不能姑息迁就。

三是完善内控制度，加强银行员工管理。去年，银保监会发布《关于持续深入做好银行机构“内控合规管理建设年”有关工作的通知》，要求银行机构聚焦重点领域、瞄准薄弱环节，强化整治、补齐短板，将狠抓内控合规管理与提升金融风险防控能力、服务实体经济高质量发展紧密结合。对此，各行要完善内控制度，运用智能化、网格化手段加强员工行为的精细化管理。对重要岗位关键人员要进一步加强岗位有效制衡，规范不相容岗位管理，严格落实重要岗位轮换、强制休假及任职回避等监管要求。要强化员工劳动合同管理，严厉打击参与民间借贷、非法集资、充当资金掮客、经商办企业等行为。