采购“返点”你拿对了吗？

采购人员对于“返点”都不陌生。而“返点”有两种：

第1种：是供应商给采购人员的“返点”；这属于采购道德范畴，是一种变相行贿。

第2种：是供应商给予企业的“返点”；这属于合法的采购商务行为，也是本文讨论的范畴。

一般来说，规模比较大或者议价能力比较强的企业，在采购谈判中，直接会和供应商谈一个较低的满意的采购单价，而不太会主动使用“返点”形式；

“返点”方式更多的时候，是企业的采购量看起来还行，但是比起供应商的体量或者议价能力来说，还是弱了点，此时用一种曲线救国的“返点”协议，是双方都乐于接受的而且双赢的商务形式。

协议内容里，除了采购额达到多少，返点比例多少以外，还包含以下几个关键要素：

1，时间上：从何时开始，至何时结束，以及何时返点；

2，范围上：上述时间起止时间内接到的采购订单总金额，还是提货额，还是付款金额；

3，形式上：返现款，还是返点金额用于抵扣未来货款；

对于买卖双方来说，如果顺利达到，一切好说，按照协议办事即可；

而现实情况往往是，买方企业在协议快要截止之前，采购额还差一大截才能达到返点要求，这时候供应商往往会“友情提醒”买方企业，赶紧补个订单，把剩余采购额的货物提走（或者付清款），就能获得一笔客观的返点收益了。

这时候企业就犯难了：

拒绝吧，眼看要到手的返点就要错过了，那可是真金白银的影响现在或者短期内的利润表；

接受吧，仓库都要堆满了，也不知道啥时候才能卖出去；

如果返点金额绝对值看起来很大的话，基本上老板和采购部是抵抗不住诱惑的，然后留给财务、计划和物流仓储一个烂摊子，可以说是“返点一时爽，盘点两行泪”！

那么是否可以有个靠谱的方式来计算一下，帮助供应链和企业负责人做个决策呢？

此种情况下，是否接受返点，取决于：

返点的收益VS.额外库存的持有成本二者比较孰大孰小。

这里我举一个自己在某公司工作中遇到的例子，数据略有改编。

背景

1，与供应商约定全年采购额达到2000万，可以返点2%的采购金额；

2，目前采购金额只有1500万，还差500万才能满足2000万的要求；

3，供应商催促只要补500万金额的订单，来返点给我司。

4，该批订单相关物料的消耗是平均消耗，100万一个月。

返点收益

1，2000万*2%=40万

库存持有成本

1，全年库存持有成本比例%=40%；

资金利息（15%）+仓储费用（5%）+潜在呆滞计提费用（10%）+管理费用(5%)+保险费用(3%)+其他(2%)；

2，平均持有库存成本金额=(500+0)/2=250万；

3，平均持有库存总时间=500/100=5个月；

4，总库存持有成本=250*40%*5/12=42万；

可以看出这个案例里，500万库存提前拿来的代价是要付出42万的代价(库存持有成本)，而获得的返点是40万，库存持有成本42万返点收益40万。所以我当时给财务和老总的建议是不要为了返点去补单并付款。

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总结来说，采购返点是否要拿：

1，要基于业务情况（需求规律、库存持有成本比例）来进行计算衡量，会更具有参照性,尽量规避盲目拍脑袋凭感觉，拿来芝麻丢了西瓜；

2，计算的要点在于如何计算自己的库存持有成本比例和库存持有时间；

3，虽然这个计算有不少理想性假设参数，无法反映实际运营的所有特点，但是总比拍脑袋精确；

4，对于需求越不稳定、产品生命周期越短的产品来说，愈发的要慎重考虑接受返点；

最后，对于采购人员来说，要具备一些供应链其他模块的知识（比如对库存的理解），不要单方面为了自己的成本节约利益，牺牲公司的整体利益；

而对于计划/物流人员来说，要主动参与到类似决策中，充分利用自己的专业知识来反馈和影响采购人员、财务和领导的决策。

在宝洁的发展历程中，通过缩短距离，更加深入地研究消费者，是宝洁的第三核心竞争力。下面以宝洁公司的香波产品供应链优化为例，详细剖析宝洁供应链的优化方法。

宝洁供应链优化总体思路就是通过压缩供应链时间，提高供应链反应速度，来降低运作成本，最终提高企业竞争能力。从宝洁供应链上下游之间的紧密配合方式进行分析，寻找可以压缩时间的改进点，从细节入手，以时间的压缩换取市场更大的空间。

一、供应商管理时间压缩

供应链合作伙伴关系不应该仅仅考虑企业之间的交易价格本身，有很多方面值得关注。比如完善的服务、技术创新、产品的优化设计等。宝洁和供应商一起探讨供应链中非价值增值点以及改进的机会，压缩材料采购提前期，开发供应商伙伴关系，建立相互信任关系。压缩供应商时间管理分为以下四点：

1、材料不同制订的时间不同

香波生产原材料供应最长时间105天，最短7天，平均68天。根据原材料的特点，宝洁公司将其分为ABC三类分别进行管理：A类品种占总数5－20％，资金占60－70％；C类品种占总数60－70％，资金占＜15％；B类介于二者之间。对不同的材料管理策略分为全面合作、压缩时间和库存管理三类。

对材料供应部分的供应链进行优化，将时间减少和库存管理结合起来。比如，原材料A供应提前期105天，但是订货价值只占总价值0.07%，不值得花费很多精力讨论缩短提前期。而原材料B虽然提前期只有50天，但是年用量却高达总价值的24%，因此对这样的材料应该重点考虑。

2、原材料的库存由供应商管理

宝洁的材料库存管理策略是供应商管理库存（VMI）。对于价值低，用量大、占用存储空间不大的材料，在供应链中时间减少的机会很少，这类材料占香波材料的80％，他们适合采用供应商管理库存的方式来下达采购订单和管理库存。库存状态的透明性是实施VMI的关键。首先双方一起确定供应商订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数；其次改变订单处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式；最后把订货交货和票据处理各个业务处理功能集成在供应商一边。

以广州黄埔工厂为例，黄埔工厂将后面6个月的销售预测和生产计划周期性地和供应商分享。供应商根据宝洁的计划制订自己的材料采购计划，并根据宝洁生产计划要求提前12天送到宝洁工厂。宝洁使用材料之后付款。对供应商来说，不必为宝洁生产多余的安全库存，自己内部计划安排更有灵活性；对宝洁来说，节省了材料的下单和采购成本。实际的材料采购提前期只是检测周期，至于原材料A，采购提前期由81天缩短到11天，库存由30天减少到0。

3、压缩材料库存的时间

对于价值不高、用量大且占用存储空间很大的材料，以及价值不高但存储空间很大的材料，适合采用压缩供应链时间的方法来管理。这类材料大概占所有材料的15％。对这类材料，不能只采取传统的库存方法，因为对于高频率、小批量、多变的生产方式，对材料供应的要求更高。如果供应时间长，则要求工厂备有很大的安全库存。只有通过压缩时间的方法，才能保持材料的及时供应和库存不变或者降低。

对香波材料进行分析，原材料B属于A类材料，用量大，但是存储空间不是很大，适宜采取压缩供应时间的管理方式。对无价值时间消除，对有价值时间改进。材料AE03由国外制订供应商提供CFA，在北京生产为AE03，再运到广州，采购提前期为72天。供应链活动可以分为5种，分别为：T—运输；S—存储；P—生产；I—检测；D—延迟。AE03这五类活动的总时间分别为：34.9天、12.5天、2.0天、7.8天、14.6天。真正有价值的时间只有生产和运输两种，检测、存储以及延迟都是无价值时间。

通过考察供应商的质量方面的日常表现，对材料实施免检放行。结合对存储时间和运输时间的有些改变，结合延迟时间和检测时间的减少，总体时间最后减少了18天。材料库存从30天减少到20天，库存价值每个月减少了2万美元。

4、与供应商进行全面合作

在香波供应链中，总会有一两个供应商供应用量大、材料占据空间大、价值高的A类材料。比如在黄埔工厂主要是香波瓶供应商。这类供应商供应提前期已经很短，已经找不到时间压缩空间，所以宝洁和供应商一起同步进行供应链优化，寻找在操作和管理系统中存在的机会。

首先是供应商内部改进。瓶形之间转产时间1小时，为不同品种的香波瓶制订不同的生产周期。对于个别品种，以建立少量库存的方式保证供货，在生产能力有闲暇的时候生产这些品种补充库存。

其次是供应商和宝洁合作改进。将100多种印刷版面合并成80多种，减少了转产频率。在材料送货方面，为适应多品种小批量的要求，宝洁雇佣专门的运输商每天将同一区域的材料收集运送到宝洁。与供应商各自做运输相比，运输成本明显降低，更好地满足了客户要求。

二、内部供应链时间压缩

除了加强与供应商之间的紧密合作和共享信息之外，宝洁还对企业内部供应链时间压缩进行了改进。

1、用产品标准化设计压缩时间

摒弃原来不同品牌香波使用不同形状的包装设计，改为所有香波品牌对于同一种规格采用性质完全一样的瓶盖，不同的产品由不同的瓶盖颜色和印刷图案区分。这样一来，减少了包装车间转产次数。例如旧的设计方案，海飞丝200ML转产到飘柔200ML，转线操作需要25分钟。统一包装设计之后，包装车间无需机器转线，只需要进行5分钟的包装材料清理转换即可。这项改进减少了包装车间20％的转线操作，从原来的112小时每月减少到90小时每月。

2、用日计划来缩短计划时间

宝洁的香波生产最短的循环周期是7天，平均14天，最长30天。由于香波生产循环周期太长，需要在几天之内增加/减少产量时，工厂没有时间快速调整。

现在宝洁公司推行每日生产计划，从每周制订下周的生产计划变化为每日制订第二日的生产计划。这样大大缩短供应链反应时间，加快了产品对市场变化的反应。

3、用工艺对生产过程改进压缩时间

宝洁香波产品制造车间有8个储缸，生产16种不同配方的香波。宝洁公司要求公司内部生产部门保证85％以上的工艺可靠性。其中，香波配方和品种的区别如下：一个香波配方对应多个品种，品种之间的不同是一些添加剂如香精、色素、以及一些特殊的营养成分等。

通过对现状分析，制造部门进行了如下的改进：香波生产部门和技术部门合作，制订了储缸分配计划来减少转产并减少生产批量，分别生产5种A类配方产品，制造车间每次生产12吨，即一个储缸的量。包装车间可以根据每笔订单需求量的大小，选择不同的批量大小包装产品。即使6—16号配方每天都在车间生产一遍，则转产的损失也只有5％，远远低于15％的上限。

4、缩减不增值过程以缩短包装时间

包装部门的改进策略主要考虑以下三点：减少转产时间、减少非计划停机时间、人员技能的提高。

包装部门提出“减少转产时间”的两点策略：配方之间的转换——洗线，不同包装形式之间的转换——洗线。生产部和工程部成立了转产改进小组，合作进行香波的管道改进项目，来减少洗线时间以及洗线过程香液的浪费。在香波输送管道中，增加一种类似活动活塞的器件，洗线时活塞可以快速地把香液从储缸送到包装线，这个过程非常迅速，相对于正常的输送时间可以忽略不计。这种洗线方式可以减少香液在洗线过程中的浪费（原来损耗5％）。通过这些改进，洗线时间由40分钟下降到25分钟。

减少包装尺寸的转换时间。对于一些不同尺寸转换时必须更换的零件，设计了一个零部件可以同时包容两个到三个包装尺寸，只是在转线时更换一下相位就可以了，其效果使转线时间从原来的25分钟降低到15分钟。

减少非计划停机时间。原来包装部门在15％的生产可靠性损失中，有9％是非计划停机时间，如机器故障、临时的机器维修等。非计划停机的时间损失由原来的9％降低到4％。

人员技能的提高。由于采用每日计划，生产部对人员安排的可预见性大大降低，这对生产部人员管理是一个巨大的挑战。针对这一现状，宝洁公司实施“人员技能提高”策略，改变相应的人员管理和培训制度，使员工在任务紧的时候，可以在不同生产线随意调配；在生产任务不紧的时候，员工可以自主做一些自我培训或者改进项目。

包装部门改进后的总体效果是：在每日计划模式下，转产频率比以前提高三倍，转线损失由原来的5％上升到8%，非计划停机时间由原来的9％降低到4％。人员技能更全面，对生产计划的改变更灵活，生产可靠性仍然保持了超过85％的水平。平均每天生产的品种从原来的10种增加到30种，反应能力大大提高，库存大大降低。

5、优化仓储管理缩减货物存取时间

以黄埔工厂管理为例，黄埔工厂的仓储在开始实施每日计划时也同步进行了改进。原来的情况是有两种货架：一是叉车可以从提货通道提取任何一个地台板的选择式货架，适合产量不大的品种；另一种叉车开入式的3层货架集中设计，每次出货入货的最小单位都是12个地台板，大约相当于6吨香波产品，即一个最小的生产批量。

宝洁公司做了如下改进：增加一个货架设计，仍然是3层开入式提取和存放货物。但是通过改进，每一层是一个单独的产品品种，即每次出货入货的最小单位是4个地台板，相当于最小批量是2吨的香波成品，使得产品能够根据规模在合适的货架进行存放和提取。

三、供应链下游优化

运输环节的优化与管理：采用第三方物流运送从工厂到全国仓库，与物流供应商签订详细的运输协议，衡量运输商的可靠性和灵活性。每天跟踪运输业绩，考察由供应商造成的货物损坏率，以及由于运输不及时造成的客户订单损失。利用统计模型分析不同类型产品的运输调货频率，进行最优化设计，找到保留库存、卡车利用率和满载率的平衡点。

与客户之间的订单处理与信息共享：与大客户建立电子订单处理系统，比传统的电话传真更快捷。与个别客户统一产品订货收货平台，及时了解客户的销售活动信息，如开店促销等，并反馈回工厂，保证客户有新的市场活动时，宝洁有充足的产品供应。

宝洁公司通过对供应链上下游伙伴的合作，不断挖掘自身生产过程中的时间压缩机会，以实现对客户需求的快速响应，不断夯实作为公司竞争力的供应链反应速度。

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给业务个人的销售返点，财务如何进行业务处理？

说起销售返点，很多会计人都会觉得这是个棘手的问题。

一方面，销售返点是商业活动中的普遍行为；

另一方面，销售返点带有灰色的意味，很容易与好处费、回扣、商业贿赂挂上钩。

销售返点虽让人觉得不敞亮、不透明、不光彩，企业经营中却又不可或缺。

即便知道销售返点的猫腻与潜规则，单个企业很难独善其身、洁身自好。

前一段主流媒体爆光了医药行业的销售潜规则，药品的销售返点高达价格的40%-50%，并且这已成了行业惯例。

既然承认销售返点客观存在，也知道这是商场潜规则，会计人员就不能置身事外。

返点费用如何入账，有什么风险，都需要会计人员思考。

销售返点的由来先说说什么是销售返点，企业向客户支付的与商品销售量、销售额挂钩的各种返还支出。

如果公对公，销售返点是一种正常现象，是企业常见的促销手段。会计做账时记作销售费用即可。

销售返点带来哪些问题问绝大多数的销售返点并不是返给采购企业，而是返给采购企业的相关负责人、经办人或中间人。给这些人的销售返点在性质上就要打一个问号了，这属于他们合理合法的劳动报酬吗？

把销售返点给客户的采购负责人，从会计核算的角度看仍然属于销售费用，可计入劳务费。

问题是，这样返点别称“回扣”“好处费”“拿返点”“吃佣金”，是见不得光的。以劳务费的名义支付销售返点，不太实用，相信绝大部分人不敢堂而皇之地收这个钱。

原因在于，劳务费企业需代扣代缴个税，并汇款受益人人银行账户，这样铁证如山谁都会有顾忌。对方不情愿，企业就不好操作。

这实际上是一种集体的不理性和个体的风险的碰撞。

一方面，企业将销售返点支付给个人，有涉嫌商业贿赂的风险。

另一方面，销售返点费用不能正常入账，存在税务风险。会计人员如何应对呢？

处理方法现实中，不少企业对此类问题的处理主要采取下面三个办法：

第一，由销售人员找发票套现，将现金套出来后应对此类事项。这种作法形同玩火，若套现的金额较大，虚假发票、虚开发票就会出现，套现的个人、企业都会存在律风险。特别是现在税务对发票的监管越来越严格，找发票套现更加不可为。

第二，以奖金的形式付给销售人员，企业在此过程中装鸵鸟，把风险转移给销售人员。这种处理方式干脆利落，但企业的个税负担较重，而且有放纵员工的嫌疑。

第三，设置防火墙，业务外包。

电视剧《人民的名义》中有个桥段。得知欧阳菁被双规，大路集团董事长王大路对李达康书记说，他从未给银行工作人员行过贿，大路集团都是通过财务公司办理贷款。李达康笑着说，你设置了防火墙。

所谓设置防火墙，实质是一种风险转嫁的办法。企业贷款时给个人返点，这与行贿无异，企业是有法律风险的。王大路的办法是委托第三方机构“财务公司”处理贷款事项。

说得直白一些，设置防火墙就是通过增设一道中介隔离风险。不过因为多了一道交易环节，这样操作会增加企业的成本。从这个角度看，设置防火墙就是花钱买规范、花钱避风险。

企业经营风险颇多，听之任之如同玩火，即便无法抗争，为保险起见也要学会转移风险。从《人民的名义》中汲取智慧，会计人要记得提醒自己的老板学会建立属于你们的防火墙。

销售返点费用入账没有什么尽善尽美办法，企业只能风险与成本之间取舍。若是想让风险更小，那成本就会高一些。

对会计人员而言，既要承认这种客观存在，也要正确认识这种客观存在。企业财务要逐步规范这类行为，千万不能让商业贿赂成了集体意识。

4S店购车避坑指南（二）：买车如博弈，隐藏底牌很重要

正所谓磨刀不误砍柴工，在上一篇文章中我教的主要就是关于磨刀；也就是买车前需要清楚的一些业内潜规则以及优惠价格，只有在做好这些准备以后，才能够在到店买车时更有底气，为自己争取更多利益。

在这一片文章里，就从进4S店聊价格开始说起，一步步教大家怎么尽可能地以最低的价格买到自己的爱车。

价格谈判两大阶段

在了解了4S店含水分较多的项目以及如何如何降低信息不对称以后，就要来到正式的砍价环节了。在去4S店买车的时候，除特别火爆甚至需要加价提车的车型外，我都建议各位灵活应用欲擒故纵的方法，不要太快下定，也不要太快表明态度。

第一次“交手”

第一次进店的时候，也就是与销售顾问初次交手的时候；一般这种时候你会大概探一下价格，销售顾问也会给一个较为保守的优惠额度给你，并且邀请你试驾一下；在营销学里，顾客愿意花时间试驾了解车辆，能够大大提升成交率。这时候你当然可以大方地去试驾一下，看看这辆车各方面表现如何，变速箱、底盘甚至座椅坐着舒不舒服。到这里，就可以选择留联系方式给销售顾问后回家了。

在留下联系方式以后，销售顾问一定会每隔两天就来问你“X总，买车的事情考虑得怎么样了？”这时候你就可以向他表示车我还是挺喜欢的，就是这个价格有点接受不了，能不能再便宜一些？注意，这里的询价只是一个购车信号的传达，销售顾问是不可能也不被允许通过电话、微信等方式进行报价的，要想得到最低的价格，只能够到店才能有。销售顾问在得到你的购车需求信号后，一定会告诉你优惠一定有，但需要到店详谈。到这，你只需要等差不多时间有空去一趟店里就可以了。

在中间的这段时间里，我比较建议大家多找几家店问价，甚至去周边城市问问价格。一般来说，同城4S店的优惠幅度并不会相差太大；但不同城市，如广州和清远这两座城市的优惠幅度往往是有一定差距的，销量低的城市优惠大、销量高的城市优惠小，这是最基本的市场规律。

在这里插播一个小知识，4S店活动这种事情其实不必太在意，因为活动就是商家为了促销而想出来的名头，什么开业4周年5周年集团20周年，只要你来买车，天天都可以是活动。对于商家来说，举办一个团购活动就可以很好地通过活动气氛以及从众效应促成成交；在少数情况下，的确能拿到更低的价格折扣，但因为现场气氛推动以及从众效应的影响下，往往会更加冲动，也就很难拿到更低的价格了。

第二次“交手”

第二次进店里，就基本上到了要成交的时候了。时间也是成本的一种，在掌握了买车砍价技巧后，我们争取2次进店就拿到最低价格提车走人，拿到最低价格才是我们的核心目标，而不是多次的心理博弈。

在正式聊价格的时候，我们要做的就是不着急透露我们的心理预期，在价格博弈中，后出价的一方往往就占据着主动权。在销售顾问确定你能够当天签单交钱的时候，他会慢慢将他手上的权限额交出来（每一位销售顾问根据等级有不一样的降价权限，卖价越高其提成也越高）；此时你只需要对比他给出的价格和自己心理预期价格即可。在价格开始接近销售顾问权限底价的时候，销售顾问会掏出那句经典的：“X总，我这里的价格已经给到你最低了，你要是真想要，麻烦帮我签一下这个购车意向书，我去和我们经理申请最低价给您。”说出这句话以后，只需要等待最终的优惠价出炉，基本上出来的价格就已经是最低价的平均值了。看着价格合适，你就可以愉快地刷卡付钱准备提车了。

还有什么办法能够进一步砍价？

对于买车这件事，相信大家都是想着能少给一块钱就少，上述较为常规的方法如果还不能满足你对于砍价的期望，不妨看看下面的几个方法。

日子要选好

这里说的日子要选好，意思不是出门要看黄历，而是要尽可能选择在月份的25号往后或月头1.2号进行谈价。对于消费者而言，什么时间买车其实影响不大；但对于4S店而言，什么时候卖车意义就有些不一样了。

对于4S店而言，卖车的盈利点除了来自单车利润、保险/贷款返点以及不知名的收费项目外，还有一个非常重要的点来自主机厂的销量奖励；当4S店的销量达成某一阶梯值时，主机厂会对4S店进行奖励。也正是因为这个原因，在月尾这种需要冲销量的时候，无论是销售顾问个人还是4S店，都会尽可能地满足你的需求以求出单冲销量。月头买车也是如此，一般来说主机厂会对每个月的首个订单进行奖励，正是这份奖励，也就成为了优惠下探的空间。

从“莫须有”中压榨水分

在上一篇文章中，我们曾经聊过收费中类似金融手续费、PDI检测费以及上牌费等“莫须有”项目。在谈价的前期过程中，可以先纵容着他们这些费用的计算，等到最后常规优惠都已被释放，还想要获得更大优惠的时候，就可以想着这些费用开刀。

首先最好开刀的是PDI检测费，因为PDI出厂检测是章程中交车必备的项目，如果4S店因为没有做PDI检测交车给客户而出现故障，4S店是要负主要责任的。所以，当价格已经压不下去的时候，不妨从PDI检测费开始下手。

另外，就是金融手续费的问题，一般来说我们是没办法直接向销售顾问要求减免金融手续费；但我们可以“曲线救国”。具体方法就在于谈价格的时候全程以贷款的价格谈，因为贷款存在着返点优惠，所以价格能够比全款更低，在价格已经谈到底的时候，不妨直接将购车方案从贷款变全款；这么一来金融手续费也就没有办法收取了。钱不够全款怎么办？4S店怎么办你也怎么办就可以了，贷款这件事可以咨询各大银行，4S店能贷多少银行也能贷多少，还不需要手续费。

在这里需要注意一下，在签订购车合同的时候，需要留意有没有贷款转全款金融手续费不退这一选项；如果有这一选项，即便转成全款这金融手续费也是需要给的。

最后就是上牌费，这也是这几项费用中较难难减免的项目；因为很多4S店是不允许裸车提走的。但事无例外，上一篇文章说过，上牌费用的服务支出是有些过高的，所以这部分也是可以要求减免部分费用的，我姐夫买车的时候甚至硬刚只给了基本的工本费。所以，上牌费这一个虽然不好减，但只要斡旋地好，还是有商量余地的。

赠品“增值”

最后，就是在赠品上下文章了。一般来说，买车的时候4S店都会象征性地赠送“X件套”，一般包含头枕、脚垫、香水、方向盘锁、玻璃贴膜以及行车记录仪等。这些赠品听起来往往名堂挺大、作用也不少，但实际价值都非常低；以玻璃贴膜为例，4S店都有着固定的贴膜店家，我此前就职的合作店贴一套膜只需要130元，质量自然算不上多好。

所以，赠送的那些东西完全可以自己另外买质量更好的；至于送的这些东西，你可以先问销售顾问一个大概价格，如果销售顾问告诉你这些东西值2000元，那好说，你就帮我换成等面额的保养套餐吧。相比起那些赠品，保养无疑才是更具性价比的项目。

总结

稍微总结一下，买车之前非常重要的就是了解好想要买车型的各方面信息，哪里有店？优惠如何？自己的心理预期大概是多少；只有在做好充分准备的情况下，才不会一头雾水任人宰割。在谈价格的时候，也要记住“不能着急透露自己的心理预期”这一准则，只要底牌没露出来，就能够和销售顾问进行斡旋，谈判成功的可能性才会更大。

最后，关于去4S店买车里面有什么门道，作为消费者的我们应该怎么避坑，到这里就讲完了。祝愿大家都能够愉快地提到自己的爱车。